（一）职业发展过程的不同阶段

  不同的学者有不同的阶段划分模式，有的还注明哪一阶段是从几岁到几岁。事实证明，把职业发展阶段与年龄间关系固定起来，不但无实际意义，而且由于这个过程中有关的主、客观因素众多，固定后还易误导人们。实际上，在我们现在的社会里，人的职业一直是人的自我概念的核心，是他们自尊的源泉。苏波和波恩认为，职业发展的本质就是人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本性动机就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出了职业发展过程的六阶段模型：

  （1）探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。

  （2）现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。

  （3）试验与实验期：试图通过勾画出一种（或几种）职业道路，实现自己的自我概念。

  （4）立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。

  （5）守业期：保持并继续实现自己的自我概念。

  （6）衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。

  这个发展论的启示之一，是一个人从童年、少年时代带来的需要模式、动机与价值观，对于职业选择过程只是一套初步的目标与制约条件而已。以后，这个人会一直处于一种变化的动态过程之中，不断地试图把自己内在的驱动力与冲动，去跟外界的机会和限制结合起来，以便能实现他的自我概念，而这个自我概念本身，作为各种新的经历的结果，也是总在不断地变化着与扩展着的。

（二）组织中职业发展道路的运动方向

  员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种。横向运动是指跨越职能边界的调动，例如，由工程技术转到采购供应或市场销售等，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深入精通某一专业打下较宽广的基础，准备将来担当全企业总体管理人，这种岗位轮换的锻炼也是很有帮助的。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升，其中第一步当然是从纯专业技术职务升到专业中的管理性职位上去。这两类运动可借通常的以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织结构系统图来观察。

（三）个人在组织中职业发展途径的类型

  职业发展就是一系列个人的需要与组织的需要不断求得恰当的相互配合的过程。个人与组织都有各自不同的需要与特点，而组织中又有多种备选的发展途径，这些途径各要求特定的心理素质与职业资历，这些差异会在职业发展的选择中呈现出来。

  总的说来，组织中的个人职业发展道路或攀升台阶不外两大类型，即技术专业型途径与行政管理型途径。进一步具体说来，霍兰德经过多年研究和测试，找出了六种个人倾向，分别与六种对应的职业环境匹配：

  （1）现实型。现实型的人是靠找出目的，设置具体的目标和任务来对待生活的；这种人喜欢对事情、工具、机器、人、动物等进行摆弄操纵。这种类型的人最好是以能使他们面对明确具体任务的环境去进行工作，建议让他们去从事需要技巧或不要技巧的体力活、工程性工作、室外的保护性工作等诸如此类的职业。

  （2）智力型。智力型的人是通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号之类的操纵，来处理和应付生活的。这类人对于那种使他们面对需要高度抽象与创造能力的任务环境时，能够十分适应，如鱼得水；建议让他们去搞科学、各科教学工作或是写作这类职业。

  （3）社交型。社交型的人是靠选择那些需要利用处理人际关系的技巧和对别人的兴趣才能完成得好的任务，来对待生活的。这类人在那些需要他们对人的行为进行解释和描述的环境里，最能相容和适应；建议要让他们去干像社会工作、律师、牧师、某些类型的教学工作以及需要对别人进行组织的职业。

  （4）常规型。常规型的人应付生活的方式，靠的是选择为社会和习俗所赞成的目标与工作来作为自己的目标与任务。这类人员能适应要求对各类信息进行系统的、常规式的处理的环境，应建议他们去做会计、各种办公室事务工作及行政管理这类职业。

  （5）创业型。创业型的人靠的是选择那些能使人表达出高度的活力、干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标与任务来处理他们的生活的。这类人在遇到了那种重视利用机敏的口才来指导和说服别人的环境，最能相得益彰，发挥良好；建议让他们选择推销、创业家、管理人员、政治与外事活动家等诸如此类的职业。

  （6）艺术型。艺术型的人是那些利用感情、直觉、情绪和想象力来创造出艺术形象或产品的人。这种人若能置身于要求人们通过他们的审美力、感情与想象力去解释或创造艺术形式的环境中，便能游刃有余，一展所长了。建议让他们去从事写作、美术和表演艺术等这类职业。

  既然成功的职业发展要求个人的特点应与组织的特点相适应，所以无论是个人对其职业发展的自我管理，还是组织对其员工的职业发展的管理，都需以对个人特点的评测与认识为出发点。个人的特点很多，首先反映在人的个性上。在个性的分类及测试方面，一种新的趋势是，与其进行那种一般性的、多维度的个性测试，不如仅作单一维度但却密切结合实践的需要的，直接影响人们管理行为的个性测试。在本节中，我们将探讨三种这类个性的类型。

  1.感情的倾向性

  著名的心理分析学者荣格，将人在感情倾向性特征方面分为两种极端典型的类型：

  （1）内倾型。这类人的特点是较多考虑个人内在的感受和思想，却不太注意外在环境和别人的影响；他们喜欢个人独处，勤奋工作，善思考，有主见，不盲从，谨慎认真。但可能有沉默寡言，不喜也不善交往，在社交场合退缩回避，孤僻离群，对外界与他人不关心，不敏感，易造成误解的弱点。这类人较适于从事专业技术性和操作实干性工作。

  （2）外倾型。这类人的特点是开朗坦率，喜与人交住和倾谈，兴趣广泛，重视与环境及别人的协调与和谐，对周围事物的变化敏感和关心，重行动和实效。其弱点则是工作欠深入踏实，易冲动，对重复性、常规性的工作不够耐心和执著。这类人适于从事开拓性，多样性的工作。

  2.解决问题的风格。

  解决问题过程包括收集信息与处理信息两部分。赫里格尔和斯洛克姆在这两方面分别找出两种对立的典型类型：按照收集信息的风格划分，人可分为感觉型与直觉型两种。

  （1）感觉型。这类人喜欢用自己的感知判断所发生的事实，对常规性的细节很耐心，不过事情太复杂了，反会失去耐心，对事实很少出错，对精确的活很会干，爱用已经学会的技能而不怎么爱学新技能；工作踏实，态度现实，干工作常会一直干到得出结论来为止，他们感知事物是先把事实分解成一个个细节，再逐一研究；被人们认为耐心、精确、实际，系统性强，但较沉闷，缺乏想象力，而且较短视。

  （2）直觉型：这类人感兴趣的是事实的意义及其相互关系，喜欢用想象和灵感去研究新问题而讨厌老的、重复性的问题；对复杂情况有耐心；爱学习新技能，却不太在乎运用这些技能；重视整体情况和第一印象，往往跳过细节研究，直接得出结论；被人们认为是有创造性和想象力，但不稳定，较易搞错事实。

  按照处理信息的风格划分，人可分为感情型与思维型。

  （1）感情型。这类人喜欢凭个人感情做判断，富同情心，充分意识到并关心别人的感情，自己需要表扬，也爱取悦别人，哪怕是件小事；不得罪人，讨厌争论和冲突，认为会降低效率；重协调和谐，被人认为是有同情心的，重视和理解人的，但不持批判态度，爱迁就，原则性不强。

  （2）思维型。这类人通常是凭逻辑和道理来做判断，冷静而理性，客观公正；但易忽视别人的感情，得罪了人而不自知，更注重事物或想法而不大关心人际关系，不需和谐，铁面无私，照章办事，必要时会处分乃至开除下属。被人认为是客观的，批判性的，理性的，不讲情面的。

  3.职业风格特征

  现在，越来越多的学者对个性的研究越来越专门化、实用化和具体化。一种较著名的研究成果是美国心理学家麦柯比对管理人员职业风格的分类。麦柯比在对一批北美的高科技大公司中数百位高、中及基层管理人员作了六年深入调查后，认为在这类组织中按其职业风格特征的不同，管理人员可划分为四种典型的类型，即：

  （1）“工匠”型。他们是技术专家，热爱自己专业，渴望发明创造，搞出新成果，有坚韧刻苦和努力钻研的精神，是一些“工作狂”；但对行政性事务和职务并无兴趣，对人际关系不敏感，不善于处理人际交往与矛盾；他们凡事总想求得最优化方案，不够现实；而且知识与思维都专而窄，但广博则不足。

  （2）“斗士”型。这类人领袖欲很强，渴望权力，想建立自己势力的“王国”；他们干劲足，闯劲大，敢冒险，有魄力，但不能容忍别人分享他的权力，“一山不容二虎”，只能他说了算。

  （3）“企业人”型。管理者中其实这类人最多，他们忠实可靠，循规蹈矩，兢兢业业，只求稳妥，但保守怕变，革新性与进取心不高。

  （4）“赛手”型。他们视人生为竞赛，渴望成为其中的优胜者；但他们不同于“斗士”们的是并不醉心个人主宰，而只想当一个胜利集体中的明星；他们善于团结和鼓舞别人，乐于提拔部下；但却并非“老好人”，因为他们是有强烈进取心和成就欲的。

  这是四种极端性典型，多数人是兼具数型特点的，但以不同强度组合而已。尽管麦柯比是根据在北美高科技大公司中的调研而作出的分类法，我们何不闭目稍作沉思，想想你单位中的同事们的言行，上述四类典型人物便会浮现于你的眼前，可见这种分类法也可适用于我国企业中。

  从人才使用的角度看、应认清这四类不同类型人才间的关系。“工匠”们是有些书生气的工作迷，他们不断地想出新的革新主意，总希望调整既定计划和追加预算；但这就得闯过由大量“企业人”把持的中层职能岗位的关，这些人可是不愿改变既定之规的。于是“工匠”与“企业人”经常对立。然而“工匠”们却无精力、兴趣和本事去与他们视为“僵化的官僚”们作斗争。为解决此矛盾，他们常与“斗士”结盟。“斗士”们知道“工匠”们无行政野心，不构成对自己的威胁，反可以出色的科技成就为自己的山头增色，所以愿意接受“工匠”们的投靠，并为他们提供保护，去和固执保守的“企业人”们纠缠于追加预算，修改计划。“斗士”们在几十年前曾出尽21世纪，成功的大公司领导多是“赛手”型特征明显的人物，他们才是现代企业最可贵而稀缺的人力资源。中层职能领导则多为听话可靠，老实本分的“企业人”们所占据，而“工匠”们则聚集于工程技术与研究开发部门。

  近年来，从人尽其才角度出发，美国人力资源管理专家斯泰勃倡导一种“动态人才使用论”，主张要充分利用各类人才之长，就不应把干部固定而长期地安置在特定岗位上。